VOOR ORGANISATIES
Een bankje maakt de berg niet minder steil
Waarom burn-outpreventie begint bij het werk zelf, en wat organisaties vandaag al kunnen veranderen.
11 MIN LEESTIJD
Stel je een wandelpad voor dat elke dag dezelfde helling op gaat. Te steil voor het tempo dat gevraagd wordt, met een rugzak die elke week een beetje zwaarder wordt. Halverwege zet je werkgever een bankje neer. Er komt een mindfulnessreeks, een yogales op woensdagmiddag, een welzijnsapp met ademhalingsoefeningen.
Dat bankje is fijn. Echt. Wie erop gaat zitten, voelt de benen ontspannen en de adem rustiger worden. Maar morgen loopt diezelfde persoon dezelfde berg weer op, met dezelfde rugzak.
Veel HR-verantwoordelijken en leidinggevenden kennen wat daarna volgt. De evaluaties van de stresstraining zijn positief, de deelnemers zijn dankbaar, en een half jaar later staan er opnieuw mensen op de lijst van langdurig afwezigen. Dat ligt niet aan de trainer. Ook niet aan de deelnemers. Het ligt aan de plek waar de interventie ingrijpt.
De cijfers: dit gaat niet meer over enkelingen
In België blijft het aantal mensen dat langer dan een jaar thuiszit met een depressie of burn-out stijgen. Volgens het RIZIV was eind 2025 38,3% van alle mensen in invaliditeit arbeidsongeschikt door een psychische aandoening. Bij 70,4% van hen ging het om depressie of burn-out. Samen is dat een kwart van alle invaliditeit, en die groep groeide tussen 2021 en 2025 met 32%. De uitkeringen daarvoor bedroegen in 2024 al meer dan 2,5 miljard euro.
Een eerlijke kanttekening. Het RIZIV registreert niet of de oorzaak bij het werk ligt, en niet elke burn-out of depressie ontstaat op de werkvloer. Wel is de werkvloer de plek waar mensen uitvallen, en vaak ook de plek waar ze na hun terugkeer opnieuw vastlopen.
In Nederland bevraagt TNO de werknemers zelf. In de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden 2025 rapporteerde 21% burn-outklachten, tegenover 13% tien jaar eerder. Ruim een derde (37%) vindt dat er extra maatregelen nodig zijn tegen werkdruk en werkstress.
Dan de terugkeer. Onderzoek van IDEWE en KU Leuven volgde 148 werknemers die na verlof om mentale redenen weer aan de slag gingen. Binnen het jaar hervalde 28%. Professor arbeidsgeneeskunde Lode Godderis wijst op het ontbreken van duurzame afspraken: mensen vallen terug in dezelfde werkpatronen die hen deden uitvallen. Terug naar dezelfde berg, dus.
Een uitval kost meer dan een traject
Een langdurige uitval is bijna altijd duurder dan een doordacht welzijnstraject. Dat klinkt als een verkoopargument. Reken het dus even mee uit.
De zichtbare kosten eerst. De werkgever betaalt de eerste 30 kalenderdagen gewaarborgd loon. Sinds 1 januari 2026 betalen werkgevers met minstens 50 werknemers daarbovenop een solidariteitsbijdrage van 30% op de ziekte-uitkering tijdens de tweede en derde maand, voor werknemers tussen 18 en 54 jaar. Volgens SD Worx loopt dat op tot zo’n 1.700 euro per zieke werknemer. Een wetsontwerp voorziet in een uitbreiding tot de vierde en vijfde maand.
Daarmee ben je er nog lang niet. Het werk van wie uitvalt, verdwijnt niet. Collega’s vangen het op, er komen overuren of een interimkracht, projecten schuiven op. En de druk op het team dat blijft, stijgt precies op het moment dat het al kwetsbaar is.
Gewaarborgd loon: de eerste 30 kalenderdagen afwezigheid, volledig ten laste van de werkgever.
Solidariteitsbijdrage: 30% van de ziekte-uitkering in maand 2 en 3, tot zo’n 1.700 euro per werknemer (vanaf 50 werknemers).
Opvang van het werk: overuren, interim, uitgestelde projecten, extra druk op collega’s.
Minder inzet vóór de uitval: meer afwezigheid en werken terwijl je eigenlijk niet meer kunt.
Vertrek: werving, inwerktijd en verlies van kennis en klantrelaties.
Herval: 28% hervalt binnen het jaar na terugkeer.
De kost begint ook al vóór de ziekmelding. Een systematische review van 36 prospectieve studies (Salvagioni e.a., 2017) vond dat werknemers met hoge burn-outscores gemiddeld 13,6 dagen per jaar afwezig waren, tegenover 5,4 dagen in de groep met de laagste scores. Emotionele uitputting voorspelde er ook presenteïsme: aan het werk blijven terwijl het eigenlijk niet meer gaat.
En dan het verlies dat het meeste pijn doet. Onderzoek van Yale bij 1.085 Amerikaanse werknemers (Moeller e.a., 2018) vond dat 19% tegelijk sterk betrokken én uitgeput was. Juist die groep had de sterkste intentie om te vertrekken, sterker nog dan collega’s die weinig betrokken waren. Het gaat om vertrekintenties in een Amerikaanse steekproef, geen gemeten vertrek, maar het patroon is herkenbaar. Wie op de rand van uitputting loopt, is niet altijd de zwakste schakel. Soms is het net de medewerker die het meeste droeg.
Betrouwbare Belgische cijfers over de totale kost van één burn-outgeval zijn schaars. Bedragen van tienduizenden euro’s die online rondgaan, zijn meestal schattingen zonder transparante berekening. Eerlijker is het om de posten hierboven voor je eigen organisatie in te vullen. Leg die som daarna naast de kost van een traject dat een heel team bereikt, en het gesprek verandert.
Waarom het bankje helpt, maar niet lang genoeg
Individuele interventies zoals stressmanagement, mindfulness of copingtraining werken. Dat wil ik expliciet zeggen, want het omgekeerde wordt soms te snel beweerd.
Een veelgeciteerde review van Awa, Plaumann en Walter (2010) bundelde 25 interventiestudies rond burn-outpreventie. In 80% daarvan daalden de burn-outklachten. Het patroon in de tijd is veelzeggend: persoonsgerichte programma’s gaven effect op korte termijn, tot ongeveer zes maanden. Programma’s die de persoon én de organisatie aanpakten, hadden effecten die twaalf maanden en langer standhielden.
Een meta-analyse bij artsen (Panagioti e.a., 2017) wijst in dezelfde richting. Interventies gericht op de organisatie, zoals het herschikken van diensten of het verminderen van werklast, hadden een duidelijk groter effect op burn-out dan interventies gericht op de individuele arts. Die studie ging over artsen, dus je trekt dat niet zomaar door naar elke sector. De onderzoekers besluiten wel iets wat veel organisaties zullen herkennen: burn-out is een probleem van de organisatie als geheel, niet alleen van wie uitvalt.
Een grote Britse studie van William Fleming (2024), met gegevens van ruim 46.000 werknemers in 233 organisaties, vond dat wie deelnam aan individuele welzijnsinitiatieven (mindfulness, veerkrachttraining, welzijnsapps) er niet beter aan toe was dan collega’s die niet deelnamen. Dat is correlationeel onderzoek. Het bewijst niet dat zulke initiatieven nutteloos zijn; misschien schrijven vooral mensen in die het al moeilijk hebben. Wat het wel toont: een bankje alleen verandert het welzijn in een organisatie niet zichtbaar.
Het bankje is dus niet fout. Het is onvolledig.
De berg, de rugzak en het bankje
Het Job Demands-Resources-model van Bakker en Demerouti is een van de best onderbouwde kaders om burn-out op het werk te begrijpen. In gewone taal werkt het zo.
Elke job heeft eisen: werktempo, emotionele belasting, onderbrekingen, onduidelijke verwachtingen. Dat is de helling. Blijven die eisen lang hoog zonder voldoende herstel, dan raakt de energie op. Dat uitputtingsproces leidt richting burn-out.
Elke job heeft ook hulpbronnen: regelruimte over hoe en wanneer je iets doet, steun van je leidinggevende, duidelijke feedback, collega’s op wie je kunt terugvallen. Ze werken als een leuning langs het pad. Ze maken de klim draaglijker en voeden motivatie en betrokkenheid.
Let op het verschil. Een yogales of een app is een hulpbron voor persoonlijk herstel: het bankje. De hulpbronnen waar het JD-R-model op wijst, zitten ín het werk. Die bouw je niet met een extra aanbod, maar met hoe het werk georganiseerd en geleid wordt.
Daar sluit het onderscheid bij aan dat ook de Belgische welzijnsregelgeving maakt. Primaire preventie pakt risico's aan bij de bron, in de organisatie van het werk. Secundaire preventie helpt mensen omgaan met risico's die er (nog) zijn en signaleert vroeg. Tertiaire preventie beperkt de schade en begeleidt de terugkeer. Een individuele stresstraining valt doorgaans onder secundaire preventie. Waardevol, maar de helling blijft liggen.
Zes initiatieven die de helling wel veranderen
Dit is geen checklist om af te vinken. Het zijn ingangen. Welke het meeste oplevert, hangt af van je sector, je cultuur en waar de druk vandaag echt zit.
1. Vraag naar energievreters, niet naar welzijn
Een van de eenvoudigste en meest onderschatte interventies is één vraag in het teamoverleg: welke taak kost jou energie zonder dat het nodig is?
Het gaat dan niet over zwaar werk dat bij de job hoort. Een verpleegkundige met emotioneel beladen gesprekken, een projectleider met een harde deadline: dat is de helling zelf. Het gaat over de rugzak. Dubbele registraties, rapporten die niemand leest, vergaderingen zonder beslissing, drie handtekeningen voor een aankoop van veertig euro.
Leg de antwoorden naast elkaar. Wat kan weg, wat kan eenvoudiger, wat hoort bij iemand anders? Kies er één of twee en voer ze ook echt door. Een team dat zijn energievreters benoemt en daarna niets ziet veranderen, leert vooral dat eerlijk zijn geen zin heeft.
2. Maak van de risicoanalyse een werkinstrument
Belgische werkgevers zijn verplicht om psychosociale risico's te analyseren, aan de hand van de vijf A's: arbeidsorganisatie, arbeidsinhoud, arbeidsvoorwaarden, arbeidsomstandigheden en interpersoonlijke relaties op het werk. In veel organisaties belandt die analyse in een map. Jammer, want het is precies het instrument dat toont waar de helling het steilst is.
Bekijk de resultaten per team, niet alleen voor de hele organisatie. Een gemiddelde verbergt waar het misloopt. En meet opnieuw na de acties, zodat je weet of er echt iets verschoof.
3. Geef regelruimte terug
Dezelfde werklast weegt anders wanneer iemand zelf mag bepalen in welke volgorde, op welk moment en op welke manier het werk gebeurt. Autonomie is een van de hulpbronnen die in het JD-R-onderzoek steeds terugkomt. Concreet kan dat klein beginnen: vaste focusblokken zonder vergaderingen, zelfroostering binnen afgesproken grenzen, of een team dat zelf de taakverdeling maakt in plaats van die van bovenaf te krijgen.
4. Ontlast de eerstelijnsleidinggevende
De leidinggevende op de werkvloer is het scharnier tussen beleid en dagelijkse realiteit. Die persoon merkt als eerste dat iemand anders reageert, en kan als eerste iets aan de werkverdeling veranderen. Tegelijk zit precies die groep vaak klem tussen productiedoelen, planning en personeelszorg, met een agenda vol onderbrekingen.
Wie zelf geen ruimte heeft, kan die ook niet geven. Kijk dus naar het aantal medewerkers per leidinggevende, naar de administratieve last op die rol, en naar wat leidinggevenden nodig hebben om een gesprek over werklast te durven voeren. Niet toevallig richt een van de lopende NAR-pilootprojecten zich op precies die rol, en dan op de context waarin de leidinggevende werkt, niet op de persoon.
5. Organiseer de terugkeer als aanpassing van het werk
Na een burn-out keert iemand terug naar een werkplek. Is die werkplek niet veranderd, dan is herval geen verrassing. Die 28% uit het IDEWE-onderzoek toont dat we de terugkeer te vaak zien als het eindpunt van iemands herstel. Het zou ook het startpunt moeten zijn van een aanpassing in het werk.
Godderis pleit voor afspraken op maat tussen werknemer, werkgever, HR en arbeidsarts, en voor een herverdeling van taken op basis van wat iemand kan, niet van wat (nog) niet lukt. Plan ook opvolgmomenten ná de eerste weken, wanneer de aandacht meestal wegebt.
6. Houd het bankje, maar zet het langs het juiste pad
Dit is geen pleidooi om yoga, mindfulness of stresstraining te schrappen. Het onderzoek van Awa en collega’s toont net dat de combinatie het langst werkt: individuele vaardigheden én aanpassingen in het werk. Opfrissessies helpen daarbij, want eenmalige trainingen verliezen hun effect sneller.
Het verschil zit in de samenhang. Een mindfulnessreeks in een team waar tegelijk de energievreters worden aangepakt, betekent iets anders dan dezelfde reeks als enige antwoord op stijgend verzuim. In het eerste geval zegt de organisatie: we passen het pad aan en we zorgen dat je onderweg kunt herstellen. In het tweede hoort een medewerker al snel: het probleem zit bij jou.
Met of zonder subsidie
De Nationale Arbeidsraad ondersteunt pilootprojecten voor primaire preventie van burn-out, in de selectieronde van 2026 met tot € 15.000 per onderneming en tot € 45.000 per sector. De voorwaarden zijn opvallend. Projecten moeten collectieve acties ontwikkelen, participatief werken en meerdere dimensies van het werk tegelijk aanpakken. Een losse reeks ontspanningssessies voldoet daar op zichzelf niet aan. Dat is geen toeval: het sluit aan bij wat onderzoek al jaren laat zien.
Binnen die ronde mag ik binnenkort bij SABCA een pilootproject begeleiden. Zo'n project vertrekt niet bij het bankje maar bij het pad. Waar zit de druk, en wat kan daar samen met medewerkers en leidinggevenden veranderen?
De aanvraagperiode voor 2026 liep van 1 maart tot 31 mei en is afgesloten. Heb je die gemist, dan is dat geen reden om te wachten.
Begin met wat weinig kost. De vraag naar energievreters of een risicoanalyse die je echt gebruikt, vraagt vooral tijd en een duidelijke aanpak, geen groot budget.
Reken zelf. Zet de kost van één langdurige uitval naast die van een traject voor een heel team. Voor veel organisaties is dat de sterkste business case, met of zonder subsidie.
Vraag het na bij je sectorfonds. Sommige sectorfondsen financieren zelf mee. Het NAR-project rond eerstelijnsleidinggevenden bij Cobot wordt bijvoorbeeld mee gedragen door de sectorfondsen Alimento en Cobot.
Een praktische waarschuwing: de kmo-portefeuille komt sinds 1 januari 2023 niet meer tussen voor opleidingen over stress en burn-out.
Een vraag om mee te nemen
Leg de laatste drie welzijnsinitiatieven in je organisatie eens naast elkaar. Hoeveel daarvan hebben de helling veranderd, en hoeveel waren een bankje?
Is het antwoord ongemakkelijk, dan ben je in goed gezelschap. De meeste organisaties beginnen bij het bankje, omdat het zichtbaar is, snel georganiseerd en niemand pijn doet. Het pad aanpassen vraagt meer: kijken naar hoe het werk georganiseerd is, naar leiderschap, naar keuzes die al jaren niemand in vraag stelde.
PRAKTISCH MEENEMEN
Stel je team deze week één vraag: welke taak kost jou energie zonder dat het nodig is? Dan ben je niet aan het rusten. Dan maak je de berg minder steil.
Daar denk ik graag mee. Bij Thuja Training vertrek ik als arbeidspsycholoog vanuit een systemische analyse van waar de druk echt zit, per team en per proces. Van daaruit bouwen we samen een preventieaanpak die individuele ondersteuning koppelt aan aanpassingen in het werk zelf, met of zonder subsidie. Een duurzaam traject is een investering die je plant. Een uitval is een kost die je overkomt, en die je soms ook een van je sterkste mensen kost.
Ken je iemand in HR of in een leidinggevende rol die hier vandaag iets mee kan? Stuur het door. Eén vraag in het volgende teamoverleg is al een begin.
Waar is de helling in jouw organisatie het steilst?
BRONNEN
Awa, W. L., Plaumann, M., & Walter, U. (2010). Burnout prevention: A review of intervention programs. Patient Education and Counseling, 78(2), 184-190.
Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The Job Demands-Resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309-328.
Fleming, W. J. (2024). Employee well-being outcomes from individual-level mental health interventions: Cross-sectional evidence from the United Kingdom. Industrial Relations Journal, 55(2), 162-182.
Moeller, J., Ivcevic, Z., White, A. E., Menges, J. I., & Brackett, M. A. (2018). Highly engaged but burned out: Intra-individual profiles in the US workforce. Career Development International, 23(1).
Panagioti, M., e.a. (2017). Controlled interventions to reduce burnout in physicians: A systematic review and meta-analysis. JAMA Internal Medicine, 177(2), 195-205.
Salvagioni, D. A. J., e.a. (2017). Physical, psychological and occupational consequences of job burnout: A systematic review of prospective studies. PLoS ONE, 12(10), e0185781.
RIZIV (2026). Arbeidsongeschiktheid in 2025: hoeveel mensen in invaliditeit door depressie of burn-out?
RIZIV (2025). Arbeidsongeschiktheid in 2024: hoeveel kost dat aan uitkeringen?
TNO & CBS (2026). Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden 2025, resultaten in vogelvlucht.
IDEWE & KU Leuven (2025), via Knack. Bijna 30 procent van mensen met burn-out hervalt binnen het jaar na terugkeer naar werk.
SD Worx (2026). Arbeidsongeschiktheid en re-integratie langdurig zieken in 2026.
Liantis (2026). Nieuwe solidariteitsbijdrage bij ziekte vanaf 2026.
Nationale Arbeidsraad (2026). Pilootprojecten voor de primaire preventie van burn-out, selectie 2026.
Cobot (2026). Eerstelijnsleidinggevenden als hefboom voor werkbaarheid.